序言
所謂“欲治其國者，先齊其家，欲齊其家者，先修其身，先致其知；致知在格物。”要管理好一個學校，領導者自身首先需要研究、認識相關規(guī)律道理。修養(yǎng)自身品性，提高自己的領導力后才能管理好自己的企業(yè)。
讓我們從一個故事說起
九年前，榮華先生與合作伙伴小金投資創(chuàng)辦了一家私立寄宿學校，主要針對6-12歲孩子。榮華先生出任該學校的董事長，小金沒有在學校任職，只做幕后投資人。學校校長是外聘的，同時還招聘了很多老師。榮華先生本人接受過國內(nèi)高等教育，還有海外留學經(jīng)驗，完全有能力管理學校的授課系統(tǒng)，可是九年來，榮華先生都沒有真正管理過該校的教學系統(tǒng)。榮華先生的身份在學校里是很尷尬的，坐在董事長的位置上卻沒有足夠的領導力帶領學校快速發(fā)展，與教學脫節(jié)使其無法真正了解學校、老師、學生的需求，無法作出最有利于學校的決策。而真正關注學生、教育的校長既有想法又有能力，無奈幾種發(fā)展方案都得不到董事長的支持而最終流產(chǎn)，因此學校的發(fā)展一直停滯不前。
近幾年，榮華先生反復在校董會上要求大家關注學校的墻體、花園建設，不斷對校園進行翻修、重建。榮華先生過分關注學校的硬件設施維護而忽略了學校最重要的教務和內(nèi)部架構(gòu)建設，這不僅引起了其他董事會成員的不滿，更是受到校長、老師等的質(zhì)疑。學校各部門也出現(xiàn)權力爭奪和拈輕怕重等現(xiàn)象，有些工作受到親睞，大家蜂擁而至，而有些工作卻如燙手山芋被互相推諉。學校機構(gòu)、部門職能如此混亂，動力系統(tǒng)出現(xiàn)問題，身為董事長的榮華先生卻無力改變現(xiàn)狀，于是他開始從自己身上找原因，重視起個人領導力的問題。
榮華先生既想要梳理學校的規(guī)章制度，重新劃分各部門的職權，盡量從制度上規(guī)避爭奪與推諉現(xiàn)象，讓學校有序運轉(zhuǎn)。同時，他還想了解學校動力系統(tǒng)存在問題的深層次原因，從源頭上構(gòu)建有序、和諧的動力系統(tǒng)。
讓我們談談心
企業(yè)的領導者或?qū)嶋H控制人內(nèi)在的領導力及抱持力決定了企業(yè)發(fā)展的方向。在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)學校校長想和董事長建立更緊密的聯(lián)系，對學校現(xiàn)狀與未來做更多的溝通以便促進學校發(fā)展，而董事長卻只關注學校的硬件設施。學校各部門的負責人都質(zhì)疑董事長的決策能力，不知企業(yè)的發(fā)展方向在哪？除了后勤部長，沒有人真正關注老師、學生。后勤部長不敢直面校長，又對董事長感到無力，只能將關注放在學生身上，過分的關注造成了一系列的越界行為，過猶不及。本案例中，董事長自身沒有站在董事長的位置上，以董事長的視野去領導這家學校，制定戰(zhàn)略部署。同時，當董事長缺位時，校長的需求得不到滿足，其他各職能部門也就出現(xiàn)混亂。
辦學最重要的目的在于給學生好的教育，而當學校最高管理者沒有足夠領導力的時候，學生就不會被真正關注到。領導力的存在不僅成就領導者本人，更重要的是成就整個團隊，整個系統(tǒng)。因此學校董事長必須有足夠的領導力帶領學校發(fā)展；如果沒有足夠的管理能力，自己就應當退居幕后，放權讓有能力的職業(yè)管理者（例如校長）管理，這樣也許會是更好的選擇。
讓我們說說法
我國《教育法》第8條規(guī)定: “教育活動必須符合國家和社會公共利益”。第25條規(guī)定: “任何組織和個人不得以營利為目的舉辦學校及其他教育機構(gòu)。”這就決定了私立學校作為公益性法人在產(chǎn)權關系以及組織架構(gòu)等方面必然與以營利為目的的企業(yè)法人有本質(zhì)的區(qū)別。毋庸置疑，恰當?shù)慕M織架構(gòu)對于私立學校是極其必要的。好的組織架構(gòu)不一定能夠帶來好的效益，但是不合理的組織架構(gòu)必然導致學校停滯不前。只有明確部門分工、崗位定位、權責劃分，才能有效整合所有資源，達成辦學目標。
那么，私立學校的組織架構(gòu)應該具備哪些特性呢？
（1）明確性。學校中的每一個人，每一個部門，都需要了解他的職責是什么，以及如何獲得所需要的信息與協(xié)作。職權劃分不明確必然會造成摩擦，引起爭執(zhí)，延誤決策。組織結(jié)構(gòu)的明確性，至少應該包括四個方面，即個人職責的明確性、部門職責的明確性、信息的通暢、部門間合作程序的明確性。
（2）經(jīng)濟性。組織架構(gòu)的經(jīng)濟性是指用于控制、監(jiān)督、引導人們?nèi)〉贸煽兊娜肆εc物資應該保持在最低限度。那些將時間和精力用于管理、協(xié)調(diào)和內(nèi)部控制的人，其數(shù)量應保持在最低水平。在任何一所學校中，摩擦總是不可避免的，要使它保持良好運轉(zhuǎn)，就要將化解摩擦的成本控制在最低，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能更為經(jīng)濟。因此，一個經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)應該使內(nèi)部成員能夠自我控制、自我激勵、自我管理。
（3）組織目標的導向性。組織結(jié)構(gòu)的價值在于實現(xiàn)組織的目標。一所學校的目標應該指引其成員和各個部門取得成績。個人目標應該與其所在部門的目標保持一致，學校內(nèi)各部門的目標應該與整個學校的目標保持一致，無論是個人還是部門都應該對組織的績效有所貢獻。
（4）組織決策能力。學校各個部門應當具備決策意識和決策能力。每個部門都有不同程度的決策權，這種決策權應該得到正確的行使。把屬于本部門應該做出的決策推給別的部門或推給上級都是決策權的不當行使。一項決策，在沒有被實現(xiàn)或做出成績之前，都只能說是良好的愿望。有效的組織結(jié)構(gòu)，應當能使決策得到良好的貫徹。
（5）穩(wěn)定性與適應性。一個有效的組織架構(gòu)應該具有充分的穩(wěn)定性，它能夠保證學校在動蕩的環(huán)境仍能正常工作。但穩(wěn)定性并不等于僵硬性。一個有效的組織結(jié)構(gòu)要還求高度的適應性。“任何一所學校都不會生存于一種真正靜態(tài)的、均一的環(huán)境中，當面對新情況、新需求、新條件時，學校要做出相應的反應并及時調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。”
在學校的組織架構(gòu)中，董事長又當處在何等位置呢？
在學校的組織架構(gòu)中，董事長位于治理結(jié)構(gòu)的頂端，其根本職責在于通過治理手段履行信托義務，其領導能力在學校治理的過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。董事長行使職權要通過董事會。董事會作為會議機關，在學校治理的實際過程中存在著不少問題與缺陷，其治理能力時常遭受外界的批評與質(zhì)疑。學校董事會的性質(zhì)決定了學校的重大決策和監(jiān)督權的行使只有在董事會會議上才可以進行，即董事長行使權力原則上必須通過召集董事會成員進行商議和表決。然而，召開董事會實際上并非易事，董事們大都擁有自己的事業(yè)，每年開會的次數(shù)和時間十分有限。因此，董事會會議更適合對已經(jīng)形成的議案進行討論和表決，而議案本身的形成和提出很多時候需要相當?shù)膶I(yè)性，不僅要依靠專業(yè)知識和相關經(jīng)驗，而且還要經(jīng)過董事會開會討論，方能形成周密的議案。另外，校長作為學校的最高行政管理者，擁有充分的信息來源和管理實權，在學校管理事務和董事會決策中享有較大的話語權，容易影響董事會的決策，存在著所謂的“委托代理風險”；另一方面，董事會對學校管理和運行也存在監(jiān)督和問責缺位的現(xiàn)象，有時甚至只是對校長提出的方案形式化地舉手表決，更不用說去詳細了解學校政策實行的效果如何。
為保障學校良善運行與發(fā)展，董事長起到至關重要的作用。董事長應當引導董事會達到以下目標：董事會應當忠實履行信托職責，確保學校發(fā)展能夠獲得并維持足夠的資源；務必使董事會的工作重心放在對學校具有戰(zhàn)略性意義的重大問題上，而不只局限在暫時性、事務性和技術性的細節(jié)上；必須重申董事會是治理而非行政管理機構(gòu)，兩者不能混為一談，應當思考前者如何監(jiān)督和指導后者；董事會必須注意對于各種風險的把控與管理；董事會要注重與學校全成員，尤其是與校長之間的溝通和協(xié)調(diào)，從中學習專業(yè)經(jīng)驗并聽取相關意見。
